A grande maioria dos líderes afirma ser centrada no cliente, mas se tudo o que medem é centrado na empresa, como isso pode ser possível? Receita, crescimento, e outros Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) medem o desempenho dos clientes para a empresa. Porém, as organizações que quiserem ser centradas no cliente (e maximizar o crescimento) precisam medir também o desempenho da empresa para com eles.

Muito embora os clientes não possuam painéis online para a visualização de dados que reflitam como está o desempenho da empresa para com eles, à cada interação que fazem, os clientes com certeza têm um propósito, um problema, uma necessidade, uma intenção ou uma pergunta — um resultado que desejam — assim como expectativas relacionadas à rapidez e facilidade em conseguir este resultado. Esses resultados podem ser medidos pelos Indicadores de Desempenho do Consumidor, ou CPIs (do acrônimo em inglês) relacionados.

Um número cada vez maior de organizações está se tornando mais voltado ao cliente ao adotar, medir e otimizar CPIs — sejam eles clientes ou compradores comerciais. Uma vez que os clientes são a única fonte de crescimento, o desempenho de uma empresa em relação aos CPIs geralmente funciona como a alavanca mais poderosa e o indicador mais preciso de crescimento.

Considere o exemplo de uma empresa do setor de seguros. Quando um cliente está pesquisando seguros e preenche um formulário online (ou passa informações pelo telefone), as empresas que fornecem o preço em apenas alguns segundos — o que o cliente espera — têm muito mais chances de fechar negócio com aquele cliente do que as empresas que agradecem ao cliente a solicitação feita e prometem que um representante brevemente entrará em contato. Neste caso, o resultado esperado pelo cliente é uma cotação rápida.

Enquanto a empresa segue com seu processo de envio da solicitação ao representante adequado, de acordo com a cobertura geográfica ou algum outro parâmetro, o consumidor está recebendo cotações da concorrência. Quando o representante entrar em contato com o consumidor, este provavelmente já terá feito a contratação com outra empresa que mostrou melhor desempenho em resposta à sua expectativa de receber uma cotação rápida. Seguradoras que medem e gerenciam “Cotações Rápidas’’ como um CPI formal, encontram uma correlação direta entre sua performance neste quesito e seu crescimento.

O argumento inicial para a adoção de CPIs: quanto mais a atenção de sua empresa estiver focada nos resultados que seus consumidores consideram importantes (CPIs), melhor será o seu desempenho em resultados relevantes para o negócio (KPIs).

Diferenciando CPIs de KPIs

São dois os elementos que qualificam uma métrica como CPI. O mais importante é que seja um resultado que os consumidores dizem ser importante para eles. Em segundo lugar, um CPI deve ser medido pelos diferenciais que eles realmente valorizam. Tempo, praticidade, variedade de opções, economia em dinheiro ou reconhecimento de suas conquistas são alguns dos diferenciais que os consumidores valorizam e, dependendo do contexto, poderá haver muitos outros caso sejam realmente significativos para eles.

Muitos supõem que o Net Promoter Score (NPS) — que mede a disposição dos clientes em recomendar produtos ou serviços da empresa para outras pessoas — seja um CPI. Mas na verdade, apenas as empresas se importam com seus NPS; os clientes geralmente não. Desta forma, o NPS é apenas mais um KPI. Embora seja um indicador, mesmo que um tanto vago, do desempenho da empresa para seus clientes, diferentemente dos CPIs, os NPIs não permitem o rastreamento direto de nenhum resultado ou expectativa de clientes, ou indicam onde a empresa pode estar falhando em detrimento do seu crescimento.

Qualquer equipe que direta ou indiretamente lide com clientes pode usar CPIs, inclusive marketing, vendas, gestão de produtos, atendimento ao consumidor, operações e financeiro. Alguns exemplos do mundo real:

• Marketing: uma seguradora de ponta monitora a Flexibilidade de Pagamentos como um CPI, já que oferece pela internet a escolha e gerenciamento de diversas opções de planos de pagamento. A empresa rastreia como o número e os tipos de opções que oferece afetam os KPIs de aquisição e retenção.
• Vendas: um fornecedor global de equipamentos para data centers empresariais acompanha o Tempo de Entrega das Cotações, que pode impactar positivamente as vendas da mesma forma que o exemplo acima, da seguradora, mas não no contexto de compradores empresariais (que podem não esperar receber a cotação em minutos, mas que ficam impacientes depois de um dia).
• Gestão de produtos: um fabricante de produtos de áudio inventou o CPI Saiba quais Amigos Gostam desta Música e usou como medidor o “número de amigos’’, o que reforça as sensações de aceitação social e bem-estar. Descobriu-se que este CPI tinha influência nos KPIs da empresa, assim como o tempo que os consumidores gastavam fazendo streaming de música e comprando novas canções.
• Atendimento ao consumidor: muitas empresas de atendimento ao consumidor monitoram o CPI “Solucionado na Primeira Solicitação”, que mede se o problema do consumidor foi atendido (para a satisfação do consumidor) no seu primeiro pedido.
• Operações: um serviço de delivery de alimentos mede o CPI “Nada Quebrou” (ovos, comidas frágeis ou recipientes). Este CPI não apenas influencia KPIs – como os de retenção e o da vida útil do cliente, como também tem impacto na economia que a empresa faz relacionada ao custo do atendimento ao consumidor, reembolsos e/ou substituição de mercadorias danificadas.
• Financeiro: enquanto muitas organizações monitoram o Valor da Vida útil do Cliente, que é um KPI que mede o valor que a empresa obtém com um cliente durante a duração do relacionamento de ambos, várias outras (incluindo o exemplo acima do fabricante de produtos de áudio) começam a olhar para o inverso: o valor dado aos clientes durante este mesmo tempo, e que pode ser compartilhado com eles nos portais de usuários ou informado antes das renovações. Os KPIS impactados incluem os de retenção do cliente, fidelidade e a clássica vida útil do cliente.

Embora estes exemplos não sejam as métricas que as empresas tradicionalmente monitoram, são os que realmente fazem a diferença para o cliente. Ao monitorar o que é realmente importante para os clientes, as empresas têm uma visão melhor das ações que precisam ser implementadas para melhorar suas respostas a eles, e que influenciarão diretamente o desempenho de negócios.

Quando os funcionários são avaliados e recompensados apenas por seu desempenho com base em KPIs, são naturalmente incentivados a fazer o que for preciso para alcançar aquele resultado específico para a empresa, frequentemente incluindo a manipulação dos clientes, o que os desagrada. Em contrapartida, quando os funcionários são responsáveis pelos CPIs, sentem-se motivados a ajudar os clientes a alcançarem o que desejam. Os CPIs alinham os interesses, tanto do funcionário como do cliente, em direção ao sucesso.

Portanto, causa alguma surpresa que as empresas que adotam CPIs — com funcionários, cujo pensamento e comportamento estão focados nos resultados para com os clientes – obtenham um melhor (e mais rápido) desempenho nas vendas? Ou que as opiniões, comportamentos e fidelidade do cliente geralmente melhorem?

Definindo seus CPIs

São quatro os erros mais comuns que as empresas cometem ao definir seus CPIs: adotar CPIs utilizados por outras empresas (que só mostram o que é importante para os clientes deles); confiar na opinião de especialistas de grupos internos que supõem (muitas vezes, erroneamente) que “conhecemos nossos clientes e sabemos o que querem’’; grupos especializados em pesquisa (que mostram um pensamento enganoso); e enquetes, que são as mais atraentes, por sua relativa rapidez e escala.

Nenhuma destas abordagens funcionam bem na identificação dos CPIs associados a resultados específicos que seus clientes esperam ao interagir com pessoas, sistemas, processos ou políticas, na busca por seus objetivos. Em vez disso, uma abordagem mais eficiente para identificar CPIs é a investigação contextual, uma metodologia de pesquisa etnográfica na qual pesquisadores com treinamento específico conversam ou observam os clientes nos seus ambientes reais (residência , trabalho, loja, outros locais, ou no trajeto entre eles), onde eles refletem ou tentam alcançar resultados específicos.

Pesquisadores treinados neste tipo de etnografia sabem o que procurar que revele as frustrações, expectativas e resultados almejados nos pontos específicos de suas jornadas, e então fazer as perguntas corretas para conseguir insights, o que as enquetes não conseguiriam fazer, e que os consumidores poderiam não estar inclinados a responder.

Gerando desempenho em negócios ao combinar CPIs e KPIs

Assim que estiver com seus CPIs definidos, comece a medi-los e procure os potenciais impactos relacionais que cada um pode ter em um ou mais de seus KPIs. As hipóteses subsequentes que você desenvolver sobre a relação CPI-KPI poderão ser aprovadas ou reprovadas, com a realização de experiências controladas.

Uma vez comprovadas as relações entre CPIs e KPIs específicos, você poderá começar a criar equipes responsáveis pelos CPIs que podem influenciar. A partir de então, esses funcionários administrarão os resultados que são importantes para o cliente, que culminarão no crescimento da empresa.

É irônico pensar que, em uma época em que tantas empresas dizem ser “centrada no cliente, ter o cliente em primeiro lugar ou ser obcecada pelo cliente”, a maioria ainda foque apenas em métricas centradas na empresa. Aquelas que se transformam para adotar CPIs — e a cultura e práticas voltadas para o cliente, que as CPIs podem gerar — terão desempenho melhor do que seus concorrentes, e estarão mais bem equipadas para um crescimento acelerado, diferenciado e defensivo.

Fonte: Harvard Business Review Brasil